Неправильно организованная работа транспортного отдела на производстве может привести к огромным издержкам. О самых распространенных проблемах, с которыми сталкиваются предприятия, рассказывает Евгений Дмитриев – эксперт по логистике и управлению автопарками.
Многие промышленные предприятия не могут обойтись без собственного автопарка. Но если автомобильные грузоперевозки остаются достаточно прибыльными даже в нынешних непростых условиях, то положение транспортных структур промышленных предприятий можно без преувеличения назвать катастрофическим.
Проекты, в которых я принимал участие в качестве руководителя или ведущего эксперта за последние три года, сталкивались с целым комплексом общих проблем. Их можно назвать характерными для большинства производственных компаний. Это:
- Неэффективное использование транспорта для внутренних перевозок, доставки собственных грузов, снабжения объектов.
- Недостаток технического оснащения.
- Большие затраты на ремонт (обычно они обусловлены большой изношенностью подвижного состава).
- Отсутствие планирования обновления автопарков (в большинстве случаев замена осуществляется по разовым заявкам, целесообразность которых никто не отслеживает).
Большие затраты на содержание персонала, в т.ч. – громоздких ремонтных подразделений.
Руководители компаний часто не понимают, что и как нужно делать, чтобы решить проблемы, связанные с транспортным обеспечением. Вышеуказанные и другие центры затрат я хочу рассмотреть более подробно.
Что бывает, если на производстве не следят за логистикой
Выполнив несколько консалтинговых проектов по аудиту транспортных подразделений промпредприятий, я пришел к выводу, что службы транспортных подразделений зачастую вообще не занимаются маршрутизацией транспортных потоков, а логистические методы руководителям подразделений незнакомы.
Во многих компаниях автотранспорт закреплен за структурными подразделениями, фактически отдан в личное распоряжение их руководителей.
Затраты на транспорт не выделяются в отдельные статьи, а списываются в общецеховые расходы. Поэтому управляющие и владельцы компаний не могут оценить реальное положение дел: стоимость транспортных услуг оценивается приблизительно. На нее списываются самые разные сторонние затраты, часто – на личные потребности.
Есть и другие характерные, общие проблемы: хищение топлива и запчастей, оборудования и инструментов, сторонние рейсы (оказание услуг без оплаты в кассу предприятия), недостаточная занятость персонала.
Правильная организация внутрипроизводственной логистики и постоянный контроль за отчетностью, прозрачностью работы позволяют снизить затраты на перевозки на 5%–10%. В то же время отсутствие элементарной логистики приводит к использованию техники не по назначению, дублированию рейсов, холостым пробегам, простоям.
Организуя снабжение и вывоз готовой продукции, логисты не стремятся найти обратные загрузки; зачастую они не знают о доступных системах информации и экспедиции, работающих в России. Анализ использования подвижного состава может показать, что для успешного снабжения предприятия хватило бы на 10%–20% меньшего количества техники, чем имеется в автопарке.
Приведу наглядный пример из моей практики. На крупном заводе в результате аудита транспортного цеха выяснилось, что на транспортное обеспечение списывались… доски, арматура и бетон. В статье «запасные части и расходные материалы» учитывались затраты на ремонт станков и цехового оборудования. Учет топлива проводился «котловым методом» – подсчитывался расход на весь автопарк. А зарплата начислялась исходя из средней по цеху (добавлялись различные надбавки и коэффициенты).
Выход и возвращение машин из рейса никто не контролировал – водители сами отмечали время в журнале; их реальная работа не учитывалась.
Подвижной состав фактически являлся личным транспортом руководителей и использовался без учета и отчетности – «что под рукой, на том и поедем». В 50% случаев подвижной состав использовался в личных целях, в выходные и праздничные дни.
Не лучше обстояли дела с закупками запчастей и расходных материалов, которые осуществлялись централизованно – через структуры снабжения завода. В результате с момента подачи заявки до получения проходило от 5 до 30 дней. Качество поставок также оставляло желать лучшего: закупались самые дешевые детали низкого качества, которые недолго служили и требовали скорой замены. Нельзя было исключить и «взаимные интересы» между закупщиками и поставщиками.
В заключении хочу показать на примере, насколько неэкономной может быть экономика АТП.
При проведении консалтинга транспортной структуры промпредприятия с парком в 850 ед. мы обратили внимание на серьезные затраты на ремонт и ТО автотехники. Оказалось, что по штатной структуре в каждой из 5 автоколонн имеются ремонтные подразделения с неплохим оборудованием и соответствующим штатом ремонтников. При АТП существовала ремонтная мастерская, которая по своим возможностям вполне соответствовала авторемонтному заводу. Общее количество персонала в ремонтных структурах превышало 450 человек. Предприятие несло огромные расходы на аренду и амортизацию зданий, сооружений, оборудования, оплату труда. На его балансе имелись склады оборотных агрегатов и запчастей, под завязку забитые неликвидом и ненужным имуществом. Все это «удовольствие» тянуло на сумму 14–18 млн руб!
Проведя анализ работы специалистов по ремонту агрегатов, токарей, фрезеровщиков мы выяснили, что в месяц каждый из них работал не более 25–30 часов при стандартном балансе рабочего времени.
Заработная плата, соответственно, выплачивалась как за полный рабочий день. После проведения реорганизации АТП стоимость складских запасов снизилась до 400 тыс. руб., а наработка на одного ремонтника достигла 160–170 часов. Фонд оплаты труда составил немногим более 6 млн рублей. Думаю, что экономию подсчитать нетрудно.